支援内容

初回の相談で、まず会社の歴史をうかがいます。創業の経緯、事業が変わってきた道筋、いま扱っている商品にたどり着くまで。聞いていくと、たいてい「とてもいい会社ですね」という言葉が自然に出てきます。お世辞ではありません。歴史の中に、その会社の良さと、次の一手の種が必ずあるからです。

そして、ずっと聞いていくと、どこかで引っ掛かりを感じる瞬間があります。話が急に速くなるところ、言葉を選ぶところ。そこが、取り組むべきポイントであることが多いのです。

私の支援の中心には、いつも顧客管理（CRM）があります。

お客さまが誰で、いま何を求めていて、次に何をお渡しできるか。それが見える状態を作り、お客さまとの関係から次の仕事が生まれるようにする。ご支援先の業種や規模はさまざまですが、やっていることを一言にするなら、これに尽きます。

ただ、CRMは入れれば動くものではありません。中に入れるお客さまとの接点——リード——がなければ空箱のままですし、自社に合わない仕組みを選べば現場に残りません。ですから支援の範囲は、最初のリードを獲得するところから、仕組みの選定（RFP作成・ベンダー比較）、初期設定、日々の運用と定着まで、一本につながっています。もともと開発の現場にいたので、構想の話だけでなく、選定や設定の手も動かせます。

支援は大きく4つに分かれますが、どの領域も、この一本の流れのどこかを受け持っています。「営業が弱い」から始まった相談が顧客管理の設計になり、システムの入れ替えになる。そういうことが普通に起こります。

領域をまたいで一人で受けられることが、私の特徴です。

なぜ、決めたことが進まないのか

手順を整理して、ツールも入れて、やることも決まっている。それなのに動かない。効率化を掲げているのに、いつまでも忙しいまま。

こういうとき、原因が仕組みの側にないことがあります。

たとえば、社内に「忙しい人が評価される」空気があるケース。誰も口には出しませんが、暇そうに見えてはいけない、という感覚が共有されている。本人は手を抜くつもりなどまったくなく、むしろ頑張ろうとしています。ただ、心のどこかに「効率化が進んだら、自分は暇になってしまうのではないか」という無意識の不安が残っている。だから、本気で賛成しているつもりなのに、なぜか手が動かない——そういうことが起こります。

仕組みをどれだけ精緻に作っても、この構造がある限り進みません。手順書を作り直しても、ツールを乗り換えても、結果は同じです。

私は、この空気の部分も扱います。心理学を学んできたこともあり、「なぜ動かないのか」を人の側から見ることができます。表面的な抵抗の裏にある本当の理由を、対話の中で見つけていきます。

そこが解けると、同じ仕組みでも急に回り始めることがあります。

システムやマーケティングの相談として始まった案件が、途中でこうした話になることは珍しくありません。そこを避けて通らないのが、私の進め方です。

定石をあてはめません

CRMの選定でも、生産管理システムの入れ替えでも、マーケティングの施策でも、「この規模ならこれが定番です」という答え方はしません。

同じ業種・同じ規模でも、扱っている商品も、社内の力関係も、これまでの経緯も違います。定石をあてはめれば、その場の資料は整って見えます。ただ、たいてい半年後には使われなくなっています。

やるのは、目的から逆算して、その会社にとっての最適解を一緒に見つけることです。手間はかかりますが、そこを省くと、あとで全部やり直しになります。

だから、決めたことが続きます

ここが最大の特徴だと思っています。

外から正解を持ち込むと、現場の方にとっては「言われたからやる」ことになります。最初は動いても、担当者が変わった時点で止まります。

決める過程に現場の方が入っていると、話が変わります。「なぜこれを選んだのか」を自分の言葉で説明できる人が社内に残るからです。そうなると、私が手を引いたあとも運用が回り続けます。

支援が終わったあとに、現場から「こうしたらもっと良くなるのでは」という提案が出てくるようになる。これがよくある変化です。

「みんなで決める会社」に変えようとはしません

顧客管理（CRM）のツール選定を長く手伝ってきましたが、その中でいちばん多く立ち会ってきたのは、実は「何を選ぶか」ではなく「どうやって決めるか」という場面でした。

そして、決め方は会社によって本当にさまざまです。社長が決めて、社員がそれに従う会社。会議の場で、いちばん立場が上の人が言ったことに決まる会社。役職に関係なく、みんなで意見を出し合って揉んでいく会社。

正直に言えば、私は三つめが理想だと思っています。いろいろな現場を見てきて、本音が言える会社はやっぱり強い、と実感しました。

ただ、だからといって「トップダウンをやめましょう」とは言いません。言ったところで簡単に変わるものではありませんし、その決め方自体が、その会社がここまで来られた理由——つまり文化そのものであることが多いからです。外から来た人間が、短い期間でひっくり返していいものではありません。

ゼロベースの理想はいつも持っています。でもそれ以上に、今ある文化をそのまま引き継いだ形で前に進めることのほうが、本当は大事だと考えています。

たとえばトップダウンの会社なら、決断の速さは大きな武器です。それを鈍らせずに、決めて出したあとの改善フェーズで社員の意見を戦わせる——そういう寄せ方があります。決め方そのものを変えるのではなく、本音が出る場所を一つ足す、というやり方です。

ガラッと変わることに夢を見て「変わりたい」と思うこともあります。ただ、会社が本当に大きく変わるときは、いつも内側から起こります。外から誰かがやって来て無理やり変えるのは、私が見てきた限りでは、とても難しいことです。

だから私は、変えることではなく、本音を出してもらうことを、支援のプロセスの真ん中に置いています。出てきた本音が、その会社の変わり方を決めます。

「教える／やらされる」という関係は作りません

追い込まれて頑張る状態を作っても、続きません。目指しているのは、工夫すること自体が面白くなっていく状態です。

仕事は本来、ゲームに近い構造を持っています。目標があって、制約があって、工夫の余地がある。その面白さが見えてくると、人は指示されなくても動きます。

私の役割は、正解を配ることではなく、その状態が生まれる場をつくることだと考えています。

顧客管理の支援をしている私自身が、お客さまと本音で向き合えていなければ、話に説得力がありません。コンサルティングそのものが、私にとってお客さまとの関係づくりです。

1. 経営・事業の壁打ち

誰に、何を売る会社なのか。ここで言葉にしたことが、そのまま顧客管理の設計図になります。

「そもそも何を変えたいんだっけ」を一緒に整理するところから始めます。

社長や役員の方の頭の中には、たいてい答えの断片があります。ただ、それが言葉になっていなかったり、部門ごとに解釈がずれていたりする。だから施策の話から入っても進みません。

具体的にやること

• 経営者・幹部へのヒアリング（1回90分〜、複数回）
• 現状の事業構造と収益の整理
• 強み・提供価値の言語化
• 課題の洗い出しと、取り組む順番の決定
• 意思決定に必要な論点と判断材料の整理

お渡しするもの

論点整理シート、優先順位表、当面の進め方（ロードマップ案）。A4数枚に収まる分量で、社内でそのまま共有できる形にします。

よくある入口

「営業が弱いと感じているが、原因が特定できない」「やることが多すぎて優先順位がつかない」「幹部と話が噛み合わない」「頭の中にあるものを、社内に伝わる形にしたい」

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2. マーケティング・営業プロセスの整理

最初のリードを獲得し、お客さまとの関係を育てる流れを作る——顧客管理（CRM）に入れるものを作る領域です。

事業の強みが顧客に届く形になっているか。そして、届いたあとの営業活動が追える状態になっているか。この2つを見ます。

具体的にやること

• ターゲットと、狙わない顧客層の定義
• 提供価値・強みの言語化（ブランディング）
• Webサイトの情報設計、掲載内容の設計
• 問い合わせフォームの項目設計
• 商談ステージの定義と、営業プロセスの設計
• 顧客管理（CRM）を使った、休眠客・見込み客のフォロー設計
• 展示会リードの活用、メール施策の設計

お渡しするもの

ターゲット定義書、提供価値の整理資料、サイト構成案、営業プロセス図、商談ステージ定義、追客ルール、失注分析の集計様式。

営業プロセスの整理は、特に得意な領域です

成り行きに任せていた営業活動を、追える形にしていきます。商談ステージの定義から始めて、止まったままの案件の洗い出し、休眠客の巡回ルール、失注の分析、「今すぐ客」と「そのうち客」の切り分け、展示会で集めた名刺の優先順位づけ、ルート営業の巡回設計まで。

この7つには手をつける順番があります。順番と、なぜその順番なのかは「営業が属人化していて、状況が見えない」に書いています。

メールマーケティングは、送る前の設計で決まります

「メールを配信すれば問い合わせが来る」という組み立てだと、たいてい成果が出ません。読む側の心理と合っていないからです。

開封を決めているのは、件名より「誰から来たか」であること。適切な配信頻度は、商材の検討期間から逆算して決まること。そして「配信したのに問い合わせが来ない」は、必ずしも失敗ではないこと。見るべき指標は、その手前にあります。

この考え方は「メールを配信しているが、成果が出ているか分からない」にまとめています。

商談前のリード管理は「切り替えの見極め」が勝負です

商談前のリードには、個別対応をしません。一斉対応です。数が多く、大半はまだ買う段階にないからです。

勝負は、その中から「芽が出た顧客」を見つける瞬間です。毎回開封するようになった。料金のページを見ている。資料を請求してきた。このシグナルを捉えて、一斉対応から個別対応に切り替える。この切り替えの設計こそがリード管理の本体で、MAツールはそれを自動で回すための道具です。

設計のしかたは「見込み客は集まるが、商談につながらない」に書いています。

顧客データの名寄せ・一元化

顧客管理でいちばん多いご相談が、実はこれです。同じ会社がCRMに何件も登録されている。同じ顧客の情報が、メール配信・名刺管理・請求管理にも散らばっていて、どれが正しいのか誰も分からない。

名寄せは、重複を消せば終わる作業ではありません。どれを残すか、何を引き継ぐか、今後どう防ぐか。そこまで決めて、ようやく元に戻らなくなります。そして、すべてを1つのシステムに統合する必要もありません。

決めることと進め方は「顧客データがあちこちに分散していて、全体像が見えない」に書いています。

考え方として、先にお伝えしておくこと

BtoBの場合、SNSは受注につながりにくい傾向があります。商材や顧客層によっては有効なこともあるので一概には言えませんが、投稿の企画と制作には手間がかかりますし、フォロワーを増やすこと自体が目的になりやすい面もあります。

限られた人手を分散させるより、まずWebサイトの中身と、既存顧客・過去の問い合わせ客へのフォローを優先した方が、成果につながりやすいケースが多いと感じています。

同じ理由で、大量のメール配信もあまり勧めていません。再度返信があった相手や来社された相手は受注意欲が高い可能性があるので、そこに個別に時間を使う方が効率的です。

そして「やらない」と決めた施策は、周囲の意見で数か月ごとに揺れないことが大事です。その判断を一緒に固めるところまでを支援に含めています。

よくある入口

「サイトはあるが問い合わせが来ない」「展示会で名刺は集まるが商談にならない」「営業が属人化していて、誰が何をしているか見えない」

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3. IT・DX構想／システム導入支援

リードと顧客の流れを支える仕組みを、選んで、入れて、根づかせる領域です。

システム導入の成否は、ベンダーを選ぶ前の整理でほぼ決まります。

対象は、CRM／SFA、MA・メール配信、会員管理、請求・販売管理、問い合わせ管理、生産管理、その他の業務系SaaSなど。特定のツールを販売する立場ではないので、フラットに比較できます。

ご支援先から、顧客管理の先で「生産管理もあわせてお願いしたい」とご依頼いただくこともあります。

具体的にやること

進め方について、はっきりした考えがあります

業務フローは「トリガーから提出まで」を1単位で書きます。顧客の問い合わせ、イベント、決まった日付。何かが起点になって、どこかに何かを出すまで。その流れを担当者ごとに書き出すと、部門をまたぐ抜け漏れが見えてきます。いきなり全社の業務を書こうとすると、たいてい途中で挫折します。

RFPには機能要件を書き込みすぎない方がいいと考えています。現状とやりたいことを伝えて、実現方法はベンダーの提案に委ねる。細かく指定するほど、標準機能から離れたカスタマイズが増えて、費用も納期も膨らみます。パッケージの標準に業務を寄せる前提（Fit to Standard）で組む方が、結果的に早く安く落ち着きます。

このときRFPに、「網羅性」や「正しさ」を求めすぎないことも大切です。社内に「ほら、ここが漏れていたじゃないか」と責める空気があると、担当者は漏れをなくすことに執着して、本来考えるべきことに頭が回らなくなります。要件の議論と、この社内の空気の話は、実は必ずセットです。経営層も含めてそこに気づいていただけると、選定は見違えるほど良くなります。

提案の比較は、精密にしようとするほど決められなくなります。ベンダーの提案を公平に比べようとして評価項目を増やしていくと、点数は出るのに、どれを選べばいいか分からない状態になります。項目の重み付けで議論が止まることもよくあります。

そこで、一次選考で候補を絞り、残った数社を詳しく見る、という段階に分けます（予選・決勝方式）。比較項目も、判断の分かれ目になるものに絞り込みます。

そのうえで、無理に全部を点数化しません。費用、機能の充足、実績のように数字で比べられるものは点数で並べ、担当者との相性、提案の考え方、任せられそうかといった定性的な部分は、会議の場で言葉にして揃えます。点数化とディスカッションの両方を扱うのが基本です。

最終的に大事なのは、関係者が腹落ちして選べたかどうかです。「点数が一番高かったから」では、導入後に問題が起きたときに社内が持ちません。

それと、どのツールを選んでも100%は満たしません。足りない部分を運用や業務側の工夫で埋めて100%に近づけていくのは、導入後の事業者さん側の仕事です。私が支援するのは、完璧なツールを探すことではなく、何を諦めて何を取るかという判断に関係者が腹落ちしている状態を作ることです。

ベンダー選定の難しさと進め方については、別ページでくわしく書いています。

よくある入口

「基幹システムが古く、入れ替えを検討している」「RFPを作りたいが、何を書けばいいか分からない」「ベンダーから提案が来たが、比べ方が分からない」「ツールを入れたが現場で使われていない」

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4. AIを活用した支援

溜まった顧客データと日々の営業活動を、さらに活かすための手段です。生成AIを、顧客管理とWebサイトまわりの実務に組み込む支援をしています。

「AIで何かできないか」という漠然としたご相談より、すでにある業務のどこに挟むと効くかから入る方が成果につながります。よく扱うのは、このあたりです。

顧客管理まわり

• 商談メモ・議事録の要約と、CRMへの記録の仕組み化
• 顧客ごとの経緯の要約（担当交代の引き継ぎが速くなります）
• 問い合わせメールの分類と、対応の下書き生成
• 名寄せ作業の補助（表記ゆれの候補出し）

Webサイト・コンテンツまわり

• サイトの文章の下書き生成と、自社らしい言葉への直し方
• 記事作成の工程設計（AIに任せる部分と、人が書く部分の切り分け）
• アクセス解析データの読み解きの補助

大事にしていること

AIの出力をそのまま使うと、どの会社も同じ顔になります。AIが下書きし、その会社の言葉に人が直す。この分担の設計が、支援の中心です。

それと、これは実例としてお伝えできるのですが、このWebサイト自体、AIと対話しながら作っています。構成の検討、文章の下書き、デザイン、公開の仕組みまで。どこまで任せられて、どこに人の判断が要るかを、自社で実践したうえでお話しします。

よくある入口

「AIを使えと言われているが、何から始めればいいか分からない」「議事録や報告書に時間を取られている」「記事を書き続けたいが、手が回らない」

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支援の対象

社内に変革を設計する人がいない中堅企業の、経営者・経営幹部の方を主な対象としています。

• 年商20〜100億円規模
• 従業員100〜500名程度
• 管理部門・営業部門・IT部門はあるが、DX専任部隊やPMOはいない
• 基幹システム、CRM、会員管理、営業改革、Web刷新など、部門をまたぐ案件が動いている

規模が当てはまらない場合でも、部門横断の整理が必要な状況であればお役に立てることが多いです。まずはご相談ください。

支援の進め方

月に1〜2回の打ち合わせを軸に進めます。そして、毎回どちらにも宿題が出ます。

役割分担

	弊社がやること	御社にお願いすること
現状把握	業務の棚卸し、論点の抽出、課題の構造化	関係者へのヒアリング機会の設定、既存資料のご提供
方針決定	選択肢と判断材料の提示、比較軸づくり	決めること、社内での合意形成
実行	RFP・要件・提案比較表などの資料化、ベンダーとの橋渡し、会議の進行	社内での展開、現場への説明、担当者を置くこと
定着	運用ルールの設計、初期の伴走	運用に乗せること、続けること

決めるのは、いつも御社です。私は判断材料を揃えて、論点を整理して、進めやすい形にするところまでを担います。

進み方の目安

1. 現状把握（2〜4週間）— 関係者のお話をうかがい、事実を並べます
2. 論点整理と方針決定 — 選択肢をお出しして、決めていただきます
3. 実行・資料化 — 決まったことを形にし、社内で回せるようにします
4. 定着 — 運用に乗るまで見届けます

案件の規模によりますが、システム導入を伴う場合は半年〜2年ほどご一緒することが多いです。

宿題が止まったときは

御社側の宿題が2回続けて手つかずだった場合、いったん進行を止めて、進め方そのものを見直させていただきます。

体制が整っていない状態で先に進めても、成果物だけが増えて現場で使われない、ということが起きるためです。責める意図ではなく、無駄をつくらないための仕組みだとお考えください。

ご支援の段階と費用の目安

いきなり大きな契約をお願いすることはありません。段階を踏んで、お互いに確かめながら進めます。

1. 初回相談（無料・60分）

オンラインで、現状と困っていることをうかがいます。この場で提案や見積もりを出すことはしません。まずはお互いの相性を確かめる時間だとお考えください。

2. 現状診断（2〜4週間／80万円〜）

関係者の方にお話をうかがい、業務の棚卸しと課題の構造化を行って、進め方の方針をご提案します。

ここまでで区切っていただいて構いません。診断の結果だけを持って、社内やほかのベンダーで進められる形にしてお渡しします。

3. 継続的な支援

診断のあと、必要に応じて以下に進みます。

内容	期間	費用の目安
構想〜RFP作成〜ベンダー選定支援	3〜6か月	300万円〜
導入・活用の伴走	月1〜2回	月30万円〜

金額は範囲や体制によって変わります。診断のあとに、具体的なお見積もりをお出しします。

なお、「診断まではまだ早い。一度話だけ聞きたい」という場合には、単発の経営セッション（事前資料の確認＋90分＋論点整理のご提出／15万円）もご用意しています。

お力になれないケース

正直にお伝えしておきます。以下のような場合、期待にお応えできない可能性が高いです。

• 決めたことが社内で動かないまま、次の打ち合わせを迎える状態が続く場合
• 弊社が代わりに手を動かすことを前提とされている場合
• 社内に、この取り組みを引き受ける担当者を置けない場合
• 提案に対して「できない理由」から入る議論が続き、前に進まない場合

「伴走」という言葉を使っていますが、走るのはあくまで御社です。私は並走して、道筋を整え、迷ったときに一緒に考える役割です。

逆に言えば、動く意思のある会社であれば、規模や現在の整理状況は問いません。「何から手をつければいいか分からない」状態からで大丈夫です。散らかっているのが普通ですし、それを整理するのが私の仕事です。