できること

初回の相談で、まず会社の歴史をうかがいます。創業の経緯、事業が変わってきた道筋、いま扱っている商品にたどり着くまで。聞いていくと、たいてい「とてもいい会社ですね」という言葉が自然に出てきます。お世辞ではありません。歴史の中に、その会社の良さと、次の一手の種が必ずあるからです。

そして、ずっと聞いていくと、どこかで引っ掛かりを感じる瞬間があります。話が急に速くなるところ、言葉を選ぶところ。そこが、取り組むべきポイントであることが多いのです。

支援は大きく4つに分かれますが、実際には入口がどこであれ、話は隣の領域につながっていきます。「営業が弱い」から始まった相談が顧客管理の設計になり、システムの入れ替えになる。そういうことが普通に起こります。

領域をまたいで一人で受けられることが、私の特徴です。

なぜ、決めたことが進まないのか

手順を整理して、ツールも入れて、やることも決まっている。それなのに動かない。効率化を掲げているのに、いつまでも忙しいまま。

こういうとき、原因が仕組みの側にないことがあります。

たとえば、社内に「忙しい人が評価される」空気があるケース。誰も口には出しませんが、暇そうに見えてはいけない、という感覚が共有されている。この状態で効率化を進めると、社員にとっては自分の立場を危うくする活動になります。だから表向きは賛成しながら、実際には手が動きません。

仕組みをどれだけ精緻に作っても、この構造がある限り進みません。手順書を作り直しても、ツールを乗り換えても、結果は同じです。

私は、この空気の部分も扱います。心理学を学んできたこともあり、「なぜ動かないのか」を人の側から見ることができます。表面的な抵抗の裏にある本当の理由を、対話の中で見つけていきます。

そこが解けると、同じ仕組みでも急に回り始めることがあります。

システムやマーケティングの相談として始まった案件が、途中でこうした話になることは珍しくありません。そこを避けて通らないのが、私の進め方です。

定石をあてはめません

CRMの選定でも、生産管理システムの入れ替えでも、マーケティングの施策でも、「この規模ならこれが定番です」という答え方はしません。

同じ業種・同じ規模でも、扱っている商品も、社内の力関係も、これまでの経緯も違います。定石をあてはめれば、その場の資料は整って見えます。ただ、たいてい半年後には使われなくなっています。

やるのは、目的から逆算して、その会社にとっての最適解を一緒に見つけることです。手間はかかりますが、そこを省くと、あとで全部やり直しになります。

だから、決めたことが続きます

ここが最大の特徴だと思っています。

外から正解を持ち込むと、現場の方にとっては「言われたからやる」ことになります。最初は動いても、担当者が変わった時点で止まります。

決める過程に現場の方が入っていると、話が変わります。「なぜこれを選んだのか」を自分の言葉で説明できる人が社内に残るからです。そうなると、私が手を引いたあとも運用が回り続けます。

支援が終わったあとに、現場から「こうしたらもっと良くなるのでは」という提案が出てくるようになる。これがよくある変化です。

「教える／やらされる」という関係は作りません

追い込まれて頑張る状態を作っても、続きません。目指しているのは、工夫すること自体が面白くなっていく状態です。

仕事は本来、ゲームに近い構造を持っています。目標があって、制約があって、工夫の余地がある。その面白さが見えてくると、人は指示されなくても動きます。

私の役割は、正解を配ることではなく、その状態が生まれる場をつくることだと考えています。

1. 経営・事業の壁打ち

「そもそも何を変えたいんだっけ」を一緒に整理するところから始めます。

社長や役員の方の頭の中には、たいてい答えの断片があります。ただ、それが言葉になっていなかったり、部門ごとに解釈がずれていたりする。だから施策の話から入っても進みません。

具体的にやること

• 経営者・幹部へのヒアリング（1回90分〜、複数回）
• 現状の事業構造と収益の整理
• 強み・提供価値の言語化
• 課題の洗い出しと、取り組む順番の決定
• 意思決定に必要な論点と判断材料の整理

お渡しするもの

論点整理シート、優先順位表、当面の進め方（ロードマップ案）。A4数枚に収まる分量で、社内でそのまま共有できる形にします。

よくある入口

「営業が弱いと感じているが、原因が特定できない」「やることが多すぎて優先順位がつかない」「幹部と話が噛み合わない」「頭の中にあるものを、社内に伝わる形にしたい」

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2. マーケティング・営業プロセスの整理

事業の強みが顧客に届く形になっているか。そして、届いたあとの営業活動が追える状態になっているか。この2つを見ます。

具体的にやること

• ターゲットと、狙わない顧客層の定義
• 提供価値・強みの言語化（ブランディング）
• Webサイトの情報設計、掲載内容の設計
• 問い合わせフォームの項目設計
• 商談ステージの定義と、営業プロセスの設計
• 顧客管理（CRM）を使った、休眠客・見込み客のフォロー設計
• 展示会リードの活用、メール施策の設計

お渡しするもの

ターゲット定義書、提供価値の整理資料、サイト構成案、営業プロセス図、商談ステージ定義、追客ルール、失注分析の集計様式。

営業プロセスの整理は、特に得意な領域です

成り行きに任せていた営業活動を、追える形にしていきます。よく取り組むのは、こういうところです。

商談ステージの整理

「見込みあり」「検討中」といった曖昧な区分を、何が起きたら次に進んだと言えるのかで定義し直します。ここが決まっていないと、案件が今どこにあるのかを誰も把握できないまま月末を迎えることになります。

見積を出したあとの追客

見積を出して、返事がないまま止まっている案件。多くの会社で放置されています。決まらない理由を確認する連絡を入れるだけで動く案件は、決して少なくありません。

休眠客の巡回

一度取引があって、その後止まっている顧客。新規開拓より確度が高いのに、仕組みがないと誰も手をつけません。どの周期で、誰が、何をきっかけに接触するかを決めます。

失注分析

失注情報は宝の山です。なぜ負けたのかを集めていくと、価格なのか、納期なのか、そもそも訴求がずれていたのかが見えてきます。ここから自社の強みの言い方と、製品の見せ方を変えていきます。

「今すぐ客」と「そのうち客」の切り分け

同じ問い合わせでも、今月動く人と、半年後に動く人がいます。同じ追い方をすると、前者は取りこぼし、後者には嫌われます。それぞれに合った接触の仕方を設計します。

展示会で集めた名刺

何年分も溜まったまま手つかず、という状態はよくあります。全件にアプローチするのは現実的ではないので、優先順位のつけ方から決めます。

ルート営業の巡回ルール

決まった顧客を回る営業でも、「とりあえず顔を出す」では成果が積み上がりません。何を確認しに行くのか、どの頻度で回るのか。目的から巡回のルールを整理します。

なお、このあたりは生成AIの活用によって、今後やり方が変わっていく可能性が高い領域だと見ています。商談履歴の要約や、次のアクションの提案などは、すでに実用の段階に入りつつあります。動向を見ながら、使えるものは取り入れていきます。

メールマーケティングは、送る前の設計で決まります

「メールを配信すれば問い合わせが来る」という組み立てだと、たいてい成果が出ません。読む側の心理と合っていないからです。

開封率には、短期の打ち手と長期の打ち手があります

短期は件名です。何が書いてあるか具体的に分かること、開かせるための煽りを入れないこと。ここは工夫の余地が大きく、変えるとすぐに数字が動きます。

ただし、より効くのは長期の方です。開封を決めているのは、件名より「誰から来たか」であることが多い。差出人の名前を見た瞬間に「この人のメールは読んでおこう」と思われている状態を作れれば、件名の工夫は要らなくなります。

そこに至るには、送る内容が毎回相手にとって役に立っている必要があります。短期の技術と長期の信頼、両方を設計します。

配信頻度は、商材の性質から決めます

多すぎれば解除され、少なすぎれば忘れられます。適切な間隔は、商材の検討期間と、買い替えの周期によって変わります。数か月で決まる商材と、数年に一度しか動かない商材では、まったく違う設計になります。

「月1回」といった一般論から入らず、自社の顧客が実際にどのくらいの周期で動いているかから逆算します。

「配信したのに問い合わせが来ない」は、失敗とは限りません

配信の効果を「問い合わせ件数」だけで測ると、ほとんどの施策が失敗と判定されます。

人は1通のメールで問い合わせません。何度か目に触れて、送り主への印象が積み上がって、そのうえで自社の側に困りごとが起きたときに初めて動きます。この2つのタイミングが重なる確率は、そもそも高くありません。

だから見るべき指標は、その手前にあります。開封が続いているか、返信が来るか、サイトに再訪しているか。ここが動いていれば、施策は効いています。

配信をやめるかどうかの判断は、この中間指標を見てから決めましょう、というお話をよくしています。

商談前のリード管理は「切り替えの見極め」が勝負です

MAツールやメール配信で見込み客を育てる、いわゆるリードナーチャリングのご相談も増えています。ここには、はっきりした設計思想があります。

商談前のリードには、個別対応をしません。一斉対応です。

問い合わせや名刺交換の段階の相手に、営業が一人ずつ時間をかけるのは割に合いません。数が多く、大半はまだ買う段階にないからです。この段階はメールなどで一斉に、継続的に接点を持ちます。

勝負は、その中から「芽が出た顧客」を見つける瞬間です。

一斉に送っている中で、動きが変わる相手が出てきます。毎回開封するようになった。料金のページを見ている。資料を請求してきた。返信が来た。

このシグナルを捉えたら、一斉対応から個別対応に切り替えます。営業の時間は、ここに集中して使う。全員に薄く時間を使うのではなく、動いた相手に厚く使う。この切り替えの設計こそが、リード管理の本体です。

具体的に決めるのは、こういうことです。

• 何が起きたら「芽が出た」と判定するか（行動の定義）
• 誰がそのシグナルを検知するか（MAの通知設計）
• 検知したら、誰が、いつまでに、何をするか（個別対応への引き渡し）
• 動かなかったリードは、どの一斉対応に戻すか

MAツールは、この設計を自動で回すための道具です。設計がないままツールだけ入れると、スコアリングの数字が溜まるだけで、誰も動かないという状態になります。ツールの選定と設定、運用の定着まで含めてご一緒します。

顧客データの名寄せ・一元化

顧客管理でいちばん多いご相談が、実はこれです。

同じ会社が、CRMの中に何件も存在している

「株式会社◯◯」「◯◯株式会社」「◯◯（株）」。表記のゆれ、部署ごとの登録、旧社名。気づくと同じ取引先が複数のレコードに分かれています。

厄介なのは、訪問履歴や商談がバラバラのレコードに紐づいてしまうことです。担当者が代わったときに履歴を追えず、「前回いつ何を話したか」が分からないまま訪問することになります。どれが正しいデータなのかも、誰にも判断できません。

名寄せは、単純に重複を消せば終わる作業ではありません。どれを残すか、どの情報を引き継ぐか、今後どう防ぐかを決めるところまでが仕事です。

同じ顧客の情報が、あちこちのサービスに散っている

メール配信サービス、名刺管理、顧客管理、請求管理。それぞれに同じ会社の情報が入っていて、どれも少しずつ違う。

この状態だと、営業がメールを送ったことを知らずに電話をかけたり、請求の担当者が最新の担当者名を把握できなかったりします。全体像を持っている人が社内に一人もいない、ということが起こります。

すべてを1つのシステムに統合する必要はありません。どこを正とするか（マスタ）を決めて、他をそこに合わせるという設計にすれば、既存のサービスを使い続けたまま整理できます。

考え方として、先にお伝えしておくこと

BtoBの場合、SNSは受注につながりにくい傾向があります。商材や顧客層によっては有効なこともあるので一概には言えませんが、投稿の企画と制作には手間がかかりますし、フォロワーを増やすこと自体が目的になりやすい面もあります。

限られた人手を分散させるより、まずWebサイトの中身と、既存顧客・過去の問い合わせ客へのフォローを優先した方が、成果につながりやすいケースが多いと感じています。

同じ理由で、大量のメール配信もあまり勧めていません。再度返信があった相手や来社された相手は受注意欲が高い可能性があるので、そこに個別に時間を使う方が効率的です。

そして「やらない」と決めた施策は、周囲の意見で数か月ごとに揺れないことが大事です。その判断を一緒に固めるところまでを支援に含めています。

よくある入口

「サイトはあるが問い合わせが来ない」「展示会で名刺は集まるが商談にならない」「営業が属人化していて、誰が何をしているか見えない」

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3. IT・DX構想／システム導入支援

システム導入の成否は、ベンダーを選ぶ前の整理でほぼ決まります。

対象は、CRM／SFA、MA・メール配信、会員管理、請求・販売管理、問い合わせ管理、生産管理、その他の業務系SaaSなど。特定のツールを販売する立場ではないので、フラットに比較できます。

具体的にやること

進め方について、はっきりした考えがあります

業務フローは「トリガーから提出まで」を1単位で書きます。顧客の問い合わせ、イベント、決まった日付。何かが起点になって、どこかに何かを出すまで。その流れを担当者ごとに書き出すと、部門をまたぐ抜け漏れが見えてきます。いきなり全社の業務を書こうとすると、たいてい途中で挫折します。

RFPには機能要件を書き込みすぎない方がいいと考えています。現状とやりたいことを伝えて、実現方法はベンダーの提案に委ねる。細かく指定するほど、標準機能から離れたカスタマイズが増えて、費用も納期も膨らみます。パッケージの標準に業務を寄せる前提（Fit to Standard）で組む方が、結果的に早く安く落ち着きます。

提案の比較は、精密にしようとするほど決められなくなります。ベンダーの提案を公平に比べようとして評価項目を増やしていくと、点数は出るのに、どれを選べばいいか分からない状態になります。項目の重み付けで議論が止まることもよくあります。

そこで、一次選考で候補を絞り、残った数社を詳しく見る、という段階に分けます（予選・決勝方式）。比較項目も、判断の分かれ目になるものに絞り込みます。

そのうえで、無理に全部を点数化しません。費用、機能の充足、実績のように数字で比べられるものは点数で並べ、担当者との相性、提案の考え方、任せられそうかといった定性的な部分は、会議の場で言葉にして揃えます。点数化とディスカッションの両方を扱うのが基本です。

最終的に大事なのは、関係者が腹落ちして選べたかどうかです。「点数が一番高かったから」では、導入後に問題が起きたときに社内が持ちません。

それと、どのツールを選んでも100%は満たしません。足りない部分を運用や業務側の工夫で埋めて100%に近づけていくのは、導入後の事業者さん側の仕事です。私が支援するのは、完璧なツールを探すことではなく、何を諦めて何を取るかという判断に関係者が腹落ちしている状態を作ることです。

ベンダー選定の難しさと進め方については、別ページでくわしく書いています。

よくある入口

「基幹システムが古く、入れ替えを検討している」「RFPを作りたいが、何を書けばいいか分からない」「ベンダーから提案が来たが、比べ方が分からない」「ツールを入れたが現場で使われていない」

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4. AIを活用した支援

生成AIを、顧客管理とWebサイトまわりの実務に組み込む支援をしています。

「AIで何かできないか」という漠然としたご相談より、すでにある業務のどこに挟むと効くかから入る方が成果につながります。よく扱うのは、このあたりです。

顧客管理まわり

• 商談メモ・議事録の要約と、CRMへの記録の仕組み化
• 顧客ごとの経緯の要約（担当交代の引き継ぎが速くなります）
• 問い合わせメールの分類と、対応の下書き生成
• 名寄せ作業の補助（表記ゆれの候補出し）

Webサイト・コンテンツまわり

• サイトの文章の下書き生成と、自社らしい言葉への直し方
• 記事作成の工程設計（AIに任せる部分と、人が書く部分の切り分け）
• アクセス解析データの読み解きの補助

大事にしていること

AIの出力をそのまま使うと、どの会社も同じ顔になります。AIが下書きし、その会社の言葉に人が直す。この分担の設計が、支援の中心です。

それと、これは実例としてお伝えできるのですが、このWebサイト自体、AIと対話しながら作っています。構成の検討、文章の下書き、デザイン、公開の仕組みまで。どこまで任せられて、どこに人の判断が要るかを、自社で実践したうえでお話しします。

よくある入口

「AIを使えと言われているが、何から始めればいいか分からない」「議事録や報告書に時間を取られている」「記事を書き続けたいが、手が回らない」

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支援の対象

社内に変革を設計する人がいない中堅企業の、経営者・経営幹部の方を主な対象としています。

• 年商20〜100億円規模
• 従業員100〜500名程度
• 管理部門・営業部門・IT部門はあるが、DX専任部隊やPMOはいない
• 基幹システム、CRM、会員管理、営業改革、Web刷新など、部門をまたぐ案件が動いている

規模が当てはまらない場合でも、部門横断の整理が必要な状況であればお役に立てることが多いです。まずはご相談ください。

支援の進め方

月に1〜2回の打ち合わせを軸に進めます。そして、毎回どちらにも宿題が出ます。

役割分担

	弊社がやること	御社にお願いすること
現状把握	業務の棚卸し、論点の抽出、課題の構造化	関係者へのヒアリング機会の設定、既存資料のご提供
方針決定	選択肢と判断材料の提示、比較軸づくり	決めること、社内での合意形成
実行	RFP・要件・提案比較表などの資料化、ベンダーとの橋渡し、会議の進行	社内での展開、現場への説明、担当者を置くこと
定着	運用ルールの設計、初期の伴走	運用に乗せること、続けること

決めるのは、いつも御社です。私は判断材料を揃えて、論点を整理して、進めやすい形にするところまでを担います。

進み方の目安

1. 現状把握（2〜4週間）— 関係者のお話をうかがい、事実を並べます
2. 論点整理と方針決定 — 選択肢をお出しして、決めていただきます
3. 実行・資料化 — 決まったことを形にし、社内で回せるようにします
4. 定着 — 運用に乗るまで見届けます

案件の規模によりますが、システム導入を伴う場合は半年〜2年ほどご一緒することが多いです。

宿題が止まったときは

御社側の宿題が2回続けて手つかずだった場合、いったん進行を止めて、進め方そのものを見直させていただきます。

体制が整っていない状態で先に進めても、成果物だけが増えて現場で使われない、ということが起きるためです。責める意図ではなく、無駄をつくらないための仕組みだとお考えください。

ご支援の段階と費用の目安

いきなり大きな契約をお願いすることはありません。段階を踏んで、お互いに確かめながら進めます。

1. 初回相談（無料・60分）

オンラインで、現状と困っていることをうかがいます。この場で提案や見積もりを出すことはしません。まずはお互いの相性を確かめる時間だとお考えください。

2. 現状診断（2〜4週間／80万円〜）

関係者の方にお話をうかがい、業務の棚卸しと課題の構造化を行って、進め方の方針をご提案します。

ここまでで区切っていただいて構いません。診断の結果だけを持って、社内やほかのベンダーで進められる形にしてお渡しします。

3. 継続的な支援

診断のあと、必要に応じて以下に進みます。

内容	期間	費用の目安
構想〜RFP作成〜ベンダー選定支援	3〜6か月	300万円〜
導入・活用の伴走	月1〜2回	月30万円〜

金額は範囲や体制によって変わります。診断のあとに、具体的なお見積もりをお出しします。

なお、「診断まではまだ早い。一度話だけ聞きたい」という場合には、単発の経営セッション（事前資料の確認＋90分＋論点整理のご提出／15万円）もご用意しています。

お力になれないケース

正直にお伝えしておきます。以下のような場合、期待にお応えできない可能性が高いです。

• 決めたことが社内で動かないまま、次の打ち合わせを迎える状態が続く場合
• 弊社が代わりに手を動かすことを前提とされている場合
• 社内に、この取り組みを引き受ける担当者を置けない場合
• 提案に対して「できない理由」から入る議論が続き、前に進まない場合

「伴走」という言葉を使っていますが、走るのはあくまで御社です。私は並走して、道筋を整え、迷ったときに一緒に考える役割です。

逆に言えば、動く意思のある会社であれば、規模や現在の整理状況は問いません。「何から手をつければいいか分からない」状態からで大丈夫です。散らかっているのが普通ですし、それを整理するのが私の仕事です。